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DZSatien Expert
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Lagardère reste dans le gotha des networks médiatiques.
A l'image de Berlusconi, Bolloré, Drahi, Tarek Ben Ammar et Walid Ibn Tallal, Lagardère a gardé les pieds sur terre et surtout la vision plus haute. Pour le propriétaire de Paris Match, Elle, le JDD,Télé 7 jours et Art et Décoration, la presse a été recentrée sur «l'environnement sacré» qui est le people. Ces titres ont fait l'objet d'une totale refonte éditoriale. Élaguée, revitalisée, la branche presse présenterait selon nos calculs un résultat opérationnel d'une quarantaine de millions d'euros, un peu plus proche de celui de 2012. La distribution de la presse par les télécoms est comparable à l'avènement du streaming dans l'industrie de la musique, elle a poussé à un changement systémique. Le redressement pourrait encore s'accélérer avec l'arrivée de la distribution de la presse par les kiosques numériques des opérateurs SFR et Bouygues Télécom. Cela a boosté la vente aux numéros de Elle, de Paris Match et du JDD. C'est la meilleure nouvelle que la presse magazine ait enregistrée depuis le choc du digital il y a plus de 10 ans. Sur les exemplaires téléchargés dans les kiosques numériques, la marge nette est pratiquement équivalente à celle des exemplaires papier», s'enthousiasme-t-il. Le cycle de transformation étant achevé, le groupe Lagardère Active doit en ouvrir un nouveau. Un projet stratégique pour les trois prochaines années est en train d'être défini par l'actionnaire pour l'ensemble des actifs de presse, production audiovisuelle et radio. Dans le domaine audiovisuel, en plus des parts d'achat des droits TV à travers sa filiale Sport Five, c'est à travers des chaînes comme Gulli qu'elle est devenue la plus rentable des chaînes de la TNT, que Lagardère a gardé la tête haute dans le domaine. Il a relancé les radios musicales et internationales, en créant Lagardère Studio qui était un leader français, un acteur important en Europe. Et sur le Web, il a accéléré la croissance digitale et l'e-santé autour de Doctissimo et Mon docteur. Dès son arrivée, la feuille de route tracée par Arnaud Lagardère était simple: augmenter la rentabilité du pôle média. «De 2012 à 2016, le chiffre d'affaires de Lagardère Active a été réduit de 10%, mais son résultat opérationnel a été augmenté de 21%. Conséquence: la rentabilité de l'ensemble du groupe a gagné deux points. Le principal travail de Denis Olivennes a été de rééquilibrer les différents métiers. À son arrivée, la presse représentait 70% du chiffre d'affaires de Lagardère Active. Désormais, elle ne pèse plus que 40%. En six ans, l'activité presse a été réduite de 30%, de moitié par la baisse des recettes publicitaires et de diffusion et de moitié par la cession d'une dizaine de titres non rentables, la télévision et les droits télés représentant tout le reste.
A l'image de Berlusconi, Bolloré, Drahi, Tarek Ben Ammar et Walid Ibn Tallal, Lagardère a gardé les pieds sur terre et surtout la vision plus haute. Pour le propriétaire de Paris Match, Elle, le JDD,Télé 7 jours et Art et Décoration, la presse a été recentrée sur «l'environnement sacré» qui est le people. Ces titres ont fait l'objet d'une totale refonte éditoriale. Élaguée, revitalisée, la branche presse présenterait selon nos calculs un résultat opérationnel d'une quarantaine de millions d'euros, un peu plus proche de celui de 2012. La distribution de la presse par les télécoms est comparable à l'avènement du streaming dans l'industrie de la musique, elle a poussé à un changement systémique. Le redressement pourrait encore s'accélérer avec l'arrivée de la distribution de la presse par les kiosques numériques des opérateurs SFR et Bouygues Télécom. Cela a boosté la vente aux numéros de Elle, de Paris Match et du JDD. C'est la meilleure nouvelle que la presse magazine ait enregistrée depuis le choc du digital il y a plus de 10 ans. Sur les exemplaires téléchargés dans les kiosques numériques, la marge nette est pratiquement équivalente à celle des exemplaires papier», s'enthousiasme-t-il. Le cycle de transformation étant achevé, le groupe Lagardère Active doit en ouvrir un nouveau. Un projet stratégique pour les trois prochaines années est en train d'être défini par l'actionnaire pour l'ensemble des actifs de presse, production audiovisuelle et radio. Dans le domaine audiovisuel, en plus des parts d'achat des droits TV à travers sa filiale Sport Five, c'est à travers des chaînes comme Gulli qu'elle est devenue la plus rentable des chaînes de la TNT, que Lagardère a gardé la tête haute dans le domaine. Il a relancé les radios musicales et internationales, en créant Lagardère Studio qui était un leader français, un acteur important en Europe. Et sur le Web, il a accéléré la croissance digitale et l'e-santé autour de Doctissimo et Mon docteur. Dès son arrivée, la feuille de route tracée par Arnaud Lagardère était simple: augmenter la rentabilité du pôle média. «De 2012 à 2016, le chiffre d'affaires de Lagardère Active a été réduit de 10%, mais son résultat opérationnel a été augmenté de 21%. Conséquence: la rentabilité de l'ensemble du groupe a gagné deux points. Le principal travail de Denis Olivennes a été de rééquilibrer les différents métiers. À son arrivée, la presse représentait 70% du chiffre d'affaires de Lagardère Active. Désormais, elle ne pèse plus que 40%. En six ans, l'activité presse a été réduite de 30%, de moitié par la baisse des recettes publicitaires et de diffusion et de moitié par la cession d'une dizaine de titres non rentables, la télévision et les droits télés représentant tout le reste.
